初創企業領導者最容易犯這個大錯誤
Chris O’Neill2024-09-11
克里斯·奧尼爾認為，初創企業的成功源于領導者從第一天起就建立了以人為本的企業文化。
在我擔任首席執行官和董事會成員的這些年里，我親眼目睹了通往一家蓬勃發展的初創公司的道路是多么艱難。“獨角獸”企業（估值達到10億美元的初創公司）和“獨角尸”企業（獲得大量投資卻因增長停滯而陷入困境）之間的區別往往取決于一個關鍵因素：員工。決定長期成功的不是華而不實的人為估值，也不是突破性的技術；而是你所建立的團隊、培養的文化以及將員工團結在一起的目標。
人工智能初創企業的興衰
在最初的人工智能熱潮中，在大量資本涌入和革命性技術的前景的推動下，科技行業出現了前所未有的初創企業激增和估值飆升的現象。這是我職業生涯中從未見過的炒作。但真正的挑戰過去是——現在仍然是——將承諾轉化為切實的商業影響。
很多時候，各大公司在任何可能的地方都在宣傳人工智能，期待著奇跡發生。但技術必須實現的不僅僅是提高效率——還需要創建新的工作流程、收入流和商業模式，同時將重點放在使用它的員工身上。當初創公司只關注增長指標和投資者期望時，他們可能會忽視這種整合。當昔日蓬勃發展的初創公司在不切實際的估值重壓下苦苦掙扎時，其基礎結構中的裂縫——團隊凝聚力差，缺乏明確的目標——就會變得昭然若揭。
以人為本：源于經驗的理念
我的“以人為本”理念并不是從商業書籍中學來的，而是在帶領團隊經歷勝利和考驗的戰壕中鑄就的。生活是一項團隊運動。無論是在家庭、組織還是企業中，團隊的力量都決定著結果。
我始終認為，一個有凝聚力、共同承擔重要使命并能實現一致目標的團隊，是任何成功企業的支柱。在擔任谷歌加拿大（Google Canada）負責人期間，我深刻體會到了這一點。當時，各行各業都在迅速從模擬轉向數字化，雖然團隊在不斷壯大，但其潛力并未得到充分發揮。我向他們提出了一個大膽的愿景：在兩年內將谷歌加拿大打造成價值10億美元的企業。他們最初的反應是難以置信，但團隊齊心協力超越了預期，這凸顯了共同目標的力量。
我們的目標不僅僅是財務上的里程碑，還要努力讓網絡為加拿大企業服務，在我們所做的每一件事上都做到最好和爭得第一。這一明確的目標深深地引起了團隊的共鳴，在大家的共同努力下，我們不僅實現了10億美元的目標，而且在三年內突破了20億美元大關。這不僅與收益有關，還與團隊的素質、自豪感、追求卓越的決心以及將我們團結在一起的使命有關。
低估員工價值的后果
另一方面，我也見過公司忽視員工的后果。幾年前，我受邀為一家前景光明的初創公司提供咨詢。他們剛剛在一周內籌集了數千萬美元——無論以何種標準衡量，這都是一項驚人的成就。然而，盡管取得了成功，但存在一個顯著的問題：創始人過于關注增長，忽視了建立一個強大、團結的團隊的重要性，而是選擇事無巨細地管理所有事情和員工。
結果是不可避免的。公司迅速發展，但內部文化卻有毒。人員流動率很高，盡管有大量資金流入，但其基礎結構中的裂縫已經變得不容忽視。
應對市場變化和經濟衰退
我經歷過經濟不景氣的時期，在這些時期，以人為本的方法變得更加重要。保持團隊士氣，對員工保持透明，做出艱難的決定，才能使公司與其使命保持一致。這一點在我任職印象筆記（Evernote）期間體現得最為明顯，當我掌舵印象筆記時，該公司正以不可持續的速度燒錢。
我們不得不進行艱難的裁員，但我們在裁員時保持了同理心和透明度，而這正是強大團隊文化的基礎。這并不容易，但這是正確的做法，最終保持了團隊的專注力，幫助公司在逆境中生存下來。
建立目標一致的團隊
那么，如何為持久的成功打下堅實的人才基礎呢？這始于目標明確的招聘過程——引進具備適當技能、符合公司價值觀和使命的人才。在這方面，領導力起著至關重要的作用。這不僅僅是設定愿景的問題，而是要通過每一個決策、招聘和行動來反復溝通和強化這一愿景。
在我目前擔任首席執行官的數據和人工智能公司GrowthLoop，我們所建立的企業文化直接反映了對“以人為本”領導力的承諾。我們不只關注指標或增長，同樣致力于打造一支真正關心彼此、以客戶為中心的團隊。我們的企業文化中最令人信服的一點是每周一次的“世界博覽會”全體員工聚會，我們在聚會上強調客戶的需求和成功，團隊成員分享對彼此的感激之情。這不是空洞的姿態，而是對辛勤工作和協作的真正認可，是成功的動力（坦率地說，這也是我一周工作的一大亮點）。
同樣重要的是，我們致力于開放式溝通。我們鼓勵團隊成員發表自己的意見，尤其是當他們持有不同意見時。通過坦誠的對話，我們找到了最佳解決方案。盡管存在分歧，但我們總是團結一致，作為一個目標一致的團隊向前邁進。這種相互尊重、認可和坦誠對話的氛圍，使我們能夠為客戶和合作伙伴提供令人難以置信的價值。
給未來領導者的經驗教訓
如果說我學到了什么重要經驗教訓的話，那就是：持續的成功源于領導者從第一天起就建立了以人為本的企業文化。未來的初創企業領導者不僅要關注他們正在建設什么，還要關注他建設方式——確保他團隊有凝聚力，目標明確，領導力可靠，并致力于反復溝通。
過去的靈活性在于團隊規模。在今天的市場上，新的靈活性是在保持以人為本的文化的同時，如何確保團隊小型且敏捷。成功故事與短暫故事之間的區別在于，企業如何在共同目標和重要使命的驅動下，建立小型而敏捷的團隊。（財富中文網）
克里斯·奧尼爾是GrowthLoop的首席執行官。他還擔任過印象筆記的首席執行官、谷歌加拿大公司的常務董事等職務。他是Gap的董事會成員，也是投資科技公司的Bobcaygeon Capital的創始人。
